תרגום – גיא בן דוד (ברשות המחבר עבור Skills)

הרבה דיו נשפך על מגוון הדעות של אנשים לגבי מה שמקדם מנהיג גדול. כמדען, אני אוהב לפנות לנתונים. ב- 2009 פרסם ג'יימס זנגר סקר מרתק שהקיף כ- 60 אלף עובדים ונועד לגלות כיצד תמהיל של תכונות שונות משפיע על תפיסת העובד האם המנהל שלו הוא מנהיג "גדול" או לא. שתיים מהתכונות שזנגר בחן היו מיקוד בתוצאות וכישורים חברתיים. מיקוד בתוצאות הוא צירוף של מיומנויות ניתוח חזקות בצירוף מוטיבציה גבוהה להתקדם ולפתור בעיות. אם מנהיג נתפס כחזק מאוד במיקוד בתוצאות, הסיכוי שלו להיתפס כמנהיג גדול היה רק 14%. כישורים חברתיים הם צירוף של תכונות כמו תקשורת ואמפטיה. אם כישוריו החברתיים של מנהיג היו חזקים, היא או הוא נתפסו כמנהיגים גדולים בשיעור נמוך עוד יותר – 12% זעומים.
אלא שעבור מנהיגים שהיו חזקים גם במיקוד בתוצאות וגם בכישורים חברתיים, הסבירות להיתפס כמנהיג גדול האמירה ל 72%.
כישורים חברתיים הם מכפלה משמעותית. מנהיג בעל כישורים חברתיים חזקים יכול למנף את כישורי הניתוח של חברי צוות ביעילות גדולה הרבה יותר. האינטליגנציה החברתית לצפות כיצד חברי צוות יעבדו יחד מאפשרת צירופים טובים יותר. מה שנתפס בתחילה כקשיים תלויי משימה, מסתברים לעיתים קרובות כבעיות בינאישיות במסווה. עובד אחד עשוי להרגיש לא מוערך על ידי אחר או עובדת עשויה לחשוב שהיא עושה את כל העבודה בעוד עמיתה לצוות מתבטל, מה שיביא את שני הצדדים להשקיע פחות מאמץ לפתרון בעיות שאחרת היו פתירות. מנהיגים מיומנים חברתית טובים יותר באבחון וטיפול בדילמות עבודה שכיחות אלו.
אז כמה מנהיגים מדורגים גבוה גם במיקוד תוצאות וגם בכישורים חברתיים? אם הצירוף הזה מנפק מנהיגים אפקטיביים במיוחד, חברות היו צריכות לגלות זאת ולקדם אנשים לתפקידי מנהיגות בהתאם אנשים, לא כן? אפילו לא קרוב. דיוויד רוק, מנהל ה- Neuroleadership Institute , יחד עם Management Research Group קיימו לאחרונה סקר למציאת התשובה. הם ביקשו מאלפי עובדים  לדרג את מנהליהם על מיקוד מטרות (זהה למיקוד תוצאות) וכישורים חברתיים בכדי לבחון באיזו שכיחות דורג המנהל גבוה בשניהם. פחות מ- 1% מהמנהלים דורגו גבוה גם במיקוד מטרות וגם בכישורים חברתיים.
למה זה קורה? כפי שאני מתאר בספרי, Social: Why Our Brains Are Wired to Connect,
מוחנו מקשה עלינו להיות ממוקדים באופן חברתי ואנליטי בעת ובעונה אחת. למרות המחשבה שחברתיות ואנליטיות אינם שונים במידה קיצונית, האבולוציה פיתחה במוחנו ערוצים שונים להתמודד עם שתי צורות החשיבה הללו. באונה הקדם מצחית, חלקים בפני השטח החיצוני הקרוב יותר לגולגולת, אחראיים לחשיבה אנליטית וקשורים קשר הדוק ל- IQ. לעומת זאת, חלקים במרכז המוח, במקום בו שתי ההמיספרות מחוברות, קשורים לחשיבה חברתית. אזורים אלה מאפשרים לנו לחבר יחד פעולות, מילים והקשר ובהתבסס עליהם להסיק מה הן מחשבותיו, רגשותיו ומטרותיו של אדם.
הנה הדבר הבאמת מפתיע ביחס למוח. שתי רשתות אלה מתפקדות כנדנדה עצבית. באינספור מחקרי דימות מוח, ככל שאחת הרשתות הזו הייתה יותר פעילה, כך הפכה האחרת לשקטה יותר. באופן כללי, למעט מספר יוצאי דופן, הפעלת סוג חשיבה אחד מקשה על הפעלת הסוג השני. ניתן לומר בביטחון שמאז ומתמיד חשיבה אנליטית הייתה המטבע הקובע בעסקים, מה שמקשה על זיהוי הנושאים החברתיים המשפיעים משמעותית על פרודוקטיביות ורווח. בנוסף, סיכוייהם של עובדים להתקדם לעמדות מנהיגות בזכות כישוריהם הטכניים גבוהים הרבה יותר. יוצא שאנו קרוב לוודאי מקדמים אנשים החסרים מיומנויות חברתיות שיאפשרו להפיק את המרב מהצוותים שלהם ואיננו נותנים להם את ההכשרה לה הם זקוקים בכדי לשגשג מרגע שקודמו.
כיצד אנו יכולים להשתפר? ראשית, עלינו לתת משקל גדול יותר לכישורים חברתיים בתהליך הגיוס והקידום. שנית, עלינו ליצור תרבות המתגמלת שימוש בשני צדי הנדנדה העצבית. יתכן שלא נוכל לעשות בהם שימוש בעת ובעונה אחת בקלות, אך הידיעה שישנה זווית נוספת לפתרון בעיות ופרודוקטיביות תביא ליותר איזון בקרב מנהיגנו.
לסיום, ניתן להכשיר את החשיבה החברתית שלנו כך שתתחזק במשך הזמן. פסיכולוגים חברתיים נמצאים רק בשלבים המוקדמים של בחינה האם הכשרות מעין אלו יניבו פירות. אחד הדברים המרגשים להם ניתן לצפות, כזה שעשוי להפוך את ההכשרה למהנה, הוא הממצה האחרון שקריאת סיפורת ככל הנראה מחזקת באופן זמני שרירים מנטאליים אלו. האם לא יהיה זה נהדר אילו קריאת "התפסן בשדה השיפון" או הרומן האחרון של גרישם היו המפתח לרווח גדול יותר?

_____________________________________________________________________________________________________________________________

Matthew Lieberman PhD is a Professor and Director of theUCLA Social Cognitive Neuroscience laboratory. He is author ofSocial: Why Our Brains Are Wired to Connect and a TEDx speaker.